Ausgangslage

Das Firmenkundengeschäft in Vietnam hat sich in den vergangenen zehn Jahren deutlich verändert. Internationale Unternehmen haben ihre Produktions- und Lieferketten zunehmend nach Vietnam verlagert, während Konzernzentralen und zentrale Finanzfunktionen vielfach in China geblieben sind. Für Banken entstand dadurch ein wachsender Bedarf, Finanzierung, Zahlungsverkehr und Absicherung über beide Märkte hinweg zu koordinieren.

Standard Chartered verfügte über die internationale Vernetzung und das Produktportfolio, um diese Entwicklung zu begleiten. Im operativen Vertrieb zeigten sich jedoch einige strukturelle Probleme.

Marketing, Relationship Management und Produktteams arbeiteten weitgehend getrennt voneinander. Gerade bei grenzüberschreitenden Deals führte das zu zusätzlichen Abstimmungsschleifen. Gleichzeitig war die tatsächliche Qualität der Pipeline schwer einzuschätzen. Opportunities blieben teilweise über Monate im CRM, obwohl unklar war, ob beim Kunden überhaupt noch ein konkreter Bedarf, ein Budget oder ein belastbarer Entscheidungsprozess bestand.

In den ersten zwei Wochen habe ich die CRM-Daten analysiert, Gespräche mit Relationship Managern und Führungskräften geführt und konkrete Kundensituationen begleitet.

Dabei zeigte sich schnell, dass weniger ein Mangel an Opportunities das Problem war, sondern deren Qualität und Steuerbarkeit.

Rund 40 Prozent des erfassten Pipeline-Volumens hatten seit mehr als 45 Tagen keine dokumentierte Kundeninteraktion. Gleichzeitig wurden Risiko- und Compliance-Themen bei einigen Deals erst relativ spät geprüft. Gerade bei komplexen grenzüberschreitenden Strukturen führte das dazu, dass Relationship Manager viel Zeit in Deals investierten, die später intern nicht weiterverfolgt werden konnten.

Ein weiteres Problem lag in der Zusammenarbeit mit den Teams in Guangzhou. Bei Deals mit chinesischen Muttergesellschaften waren Zuständigkeiten und Übergabepunkte nicht immer eindeutig.

Wir haben uns jede offene Opportunity im CRM einzeln vorgenommen.

Was war tatsächlich passiert? Wann hatte zuletzt jemand mit dem Kunden gesprochen? Wer war auf Kundenseite beteiligt? Was war der nächste konkrete Schritt?

Deals ohne greifbaren Fortschritt wurden geschlossen oder in einen separaten Nurturing-Prozess überführt.

Parallel haben wir die Qualifizierung für komplexere Opportunities neu strukturiert. Dabei habe ich klassische B2B-Methoden wie MEDDPICC nicht einfach übernommen, sondern an die Besonderheiten des Corporate Banking angepasst.

Entscheidend war beispielsweise nicht nur, ob ein Bedarf vorhanden war. Es musste auch klar sein, wer auf Kundenseite tatsächlich entscheiden konnte, welche regulatorischen und Bonitätsanforderungen grundsätzlich erfüllt werden mussten und ob die Opportunity wirtschaftlich über mehrere Produktlinien hinweg sinnvoll war.

Die Kriterien wurden anschließend im CRM abgebildet. Zusätzlich machten wir die Verweildauer der Opportunities in den einzelnen Phasen sichtbar.

In den wöchentlichen Vertriebsmeetings ging es dadurch nicht mehr primär um Statusberichte. Stattdessen prüften wir gemeinsam, ob die Kriterien für den nächsten Schritt tatsächlich erfüllt waren.

Ein wesentlicher Teil des Projekts fand direkt mit den Vertriebsteams in Ho Chi Minh City statt.

In regelmäßigen Deal Clinics haben wir reale Kundenverhandlungen analysiert. Wir haben uns angesehen, wo ein Deal tatsächlich festhing, wer auf Kundenseite noch fehlte und welche nächsten Schritte sinnvoll waren.

Parallel habe ich die Vertriebsleiter dabei unterstützt, ihre Teams stärker anhand von Engpässen und Kennzahlen zu führen.

Besonders wichtig war dabei die Balance zwischen einer klareren Vertriebssteuerung und den tatsächlichen Arbeitsweisen vor Ort. Ein Prozess, der auf dem Papier funktioniert, hilft wenig, wenn er von den Teams im Alltag nicht akzeptiert wird.

Die Zusammenarbeit mit den regionalen Teams in Guangzhou wurde ebenfalls neu strukturiert. Zuständigkeiten und Übergabepunkte wurden klarer definiert, insbesondere bei grenzüberschreitenden Finanzierungsstrukturen.

Die Bereinigung der Pipeline hatte zunächst einen sichtbaren Effekt: Das nominelle Pipeline-Volumen sank innerhalb des ersten Monats um rund 35 Prozent.

Das war erklärungsbedürftig. Auf dem Papier sah die Pipeline kleiner aus als vorher. Tatsächlich verschwanden vor allem Opportunities, bei denen seit Wochen oder Monaten kein belastbarer Fortschritt mehr stattgefunden hatte.

Entscheidend war deshalb nicht die Größe der Pipeline, sondern ihre Qualität.

Auch die frühere Einbindung von Risk und Compliance führte zunächst zu Diskussionen. Um die Relationship Manager nicht mit zusätzlicher Administration zu belasten, haben wir die notwendigen Prüfungen standardisiert und die Pflichtangaben im CRM auf die tatsächlich relevanten Informationen reduziert.

Die zehn Wochen vor Ort legten den Grundstein. Die sechsmonatige Nachbegleitung stellte sicher, dass die neuen Prozesse auch im Alltag eingehalten wurden.

6,1 Monate

-28 % gegenüber vorher

Vorher: 8,5 Monate

29 %

+38 % gegenüber vorher

Vorher: 21 %

18 %

-42 % gegenüber vorher

Vorher: 31 %

12 %

-71 % gegenüber vorher

Vorher: 42 %

2,0

+43 % gegenüber vorher

Vorher: 1,4

Der durchschnittliche Sales Cycle verkürzte sich damit um rund 28 Prozent. Die Win Rate stieg um 8 Prozentpunkte beziehungsweise 38 Prozent relativ.

Gleichzeitig gingen die Verluste in späten Verhandlungsphasen von 31 auf 18 Prozent zurück.

Besonders relevant war die Verbesserung der Forecast-Qualität. Die durchschnittliche absolute Abweichung zwischen geplantem und realisiertem Ertrag sank von 42 auf 12 Prozent.

Für das Management bedeutete das vor allem eines: Die Pipeline wurde kleiner, aber wesentlich aussagekräftiger.

Die Relationship Manager konnten ihre Zeit stärker auf Unternehmen mit echtem Abschluss- und Ertragspotenzial konzentrieren.

Risiko- und Compliance-Themen wurden früher sichtbar. Die Zusammenarbeit mit den regionalen Teams wurde strukturierter und die Zahl unnötiger Abstimmungsschleifen ging zurück.

Für die Vertriebsleitung entstand gleichzeitig eine bessere Grundlage für Forecasting und Kapazitätsplanung.

Eine große Pipeline ist nicht automatisch ein gutes Zeichen. Gerade im komplexen B2B-Geschäft kann eine kleinere, sauber qualifizierte Pipeline wesentlich wertvoller sein.

Vertrieb lässt sich außerdem nicht nur über Umsatzzahlen steuern. Wenn man früh genug erkennt, wo Opportunities hängen bleiben, kann Führung tatsächlich eingreifen.

Und schließlich: Globale Vertriebsmodelle funktionieren nicht automatisch in jedem Markt. Die Grundprinzipien können standardisiert werden. Die konkrete Umsetzung muss aber zu den regulatorischen Anforderungen, Entscheidungswegen und Arbeitsweisen vor Ort passen.